Как преодолеть разрыв между поколениями в рабочих вопросах

«Кадровый голод», как основная тенденция и главное словосочетание на российском рынке труда в 2024 году, обострил дискуссию о разнице поколений, их ценностях и пристрастиях в работе. «Рамблер» сопоставил данные нескольких исследований и собрал мнения экспертов о том, как эффективнее выстраивать работу с разными поколениями в коллективе.

Как преодолеть разрыв между поколениями в рабочих вопросах
© Рамблер

Как называются разные поколения

Социальная смена поколений происходит через 15-20 лет. Авторы теории поколений Н. Хоув и В. Штраус описали схожие ценности у людей, родившихся в один социальный период.

Сегодня в рабочих коллективах можно встретить сотрудников сразу четырёх поколений, жизненный, образовательный и профессиональный опыт которых имеет существенные отличия. Для удобства сравнения разновозрастных групп в статье используется условная классификация поколений:

Беби-бумеры. Родились после Второй мировой войны, в 1946–1963 годах.

Поколение X. Родились в 1964–1980 годы.

Поколение Y, «миллениалы». Родились с 1981 по 1996 годы.

Поколение Z, «зумеры». Родились в 1997—2012 годах.

Поколение Альфа, рождённые после 2012 года. Ещё не работают, поэтому в статье мы их не рассматриваем.

Болевые точки представителей разных поколений

Сравнивая результаты различных исследований, выявляются особенно значимые противоречия в рабочих и карьерных вопросах работников разных поколений. В таблице ниже собраны наиболее выраженные проявления у большинства представителей поколения.

© Рамблер

Предпочтения при выборе компании и формата работы

Выбор работы

  • для поколения Х наиболее важны надежность и стабильность компании;
  • поколению Y нужна высокая зарплата;
  • поколение Z остро нуждается в балансе между работой и личной жизнью.

Форматы работы

  • для X — гибридный график;
  • для Y — удалённый формат ненамного предпочтительнее гибридного;
  • среди Z только 2% готовы ходить в офис, большинство предпочтёт остаться на удалёнке.
© Рамблер

Эксперты дискуссии «Как преодолевать поколенческий разрыв» отмечают, что запрос на удержание и вовлечение сотрудников, особенно поколения Z, быстро возрастает, так как представители этого поколения чаще всего расстаются с работой стремительно и без объяснения причин.

© Рамблер

Отношение к увольнению

Зумеры оказываются самыми чувствительными к стрессу и, c точки зрения старших поколений, безответственными: именно представители поколения Z чаще других практикуют «тихий уход» — ушёл на обед и не вернулся, даже вещи не забрал. 40 % представителей поколения Х тоже могут уволиться в один день и без предупреждения, чтобы быстро получить высокооплачиваемую работу. Миллениалы в большинстве случаев заранее предупредят, отработают положенное время и лишь затем уволятся.

Возможные причины увольнения

«Неподходящим» работодатель в глазах зумера может стать по разным причинам. Ещё на этапе собеседования соискатель может отказаться от работы, если ему задают вопросы о семейном положении и планах по рождению детей, предупреждают о возможных переработках и «особом стиле управления» руководителя. Опрос HR-холдинга Ventra также выявил, что более трети молодых людей откажутся от предложения компании из-за «серой» зарплаты, почти четверть — из-за отсутствия корпоративной техники, а каждого пятого не устроит отсутствие сверстников в коллективе. Стоит отметить, что отсутствие/наличие сверстников в коллективе так же важно и для поколения X.

Требования к компании

Высокие требования к работодателю и условиям работы со стороны Z-поколения подтверждаются и в исследовании Центра устойчивого развития Школы управления СКОЛКОВО «Молодое поколение как драйвер ESG-трансформации». Аналитики отмечают, что для молодого поколения (Y и Z) в России важно, чтобы компания-работодатель:

  • Брала на себя ответственность перед обществом и окружающей средой.
  • Имела высокий уровень развития корпоративной культуры как среди коллег, так и среди руководства.
  • Заботилась о сотрудниках. Не допускала домогательств, соблюдала баланс между работой и личной жизнью, обеспечивала социальный пакет.

Большинство представителей зумеров и миллениалов готово снизить зарплатные ожидания ради работы в устойчивой и ответственной компании.

© Рамблер

Отношение к критике

Зумеры не готовы терпеть критику в свой адрес. Каждый второй из них воспринимает её как личную неприязнь и считает это поводом задуматься об увольнении.

Миллениалы наиболее положительно относятся к обоснованной негативной оценке.

Увидеть в обоснованной критике возможности для развития способны беби-бумеры (49%), поколение X (43,3%) и только четверть поколения Z.

Частота смены компании

По четыре-пять лет на одном месте готовы работать 52% беби-бумеров, 49% представителей поколения X и 41% поколения Y.

Почти половина опрошенных зумеров (45%) уверены, что работу можно менять раз в год, а 14% готовы это делать каждые три-шесть месяцев.

Общительность

Почти каждый второй представитель поколения Z не любит общаться с людьми на работе, но вынужден это делать. Ещё 15,9% хотели бы общаться только в чатах.

В пользу общения в текстовом формате высказываются почти треть сотрудников в возрасте от 26 до 40 лет и 20,3% людей старше 55 лет. Примерно одинаковое количество людей среди представителей поколения Z, Y и X — около 20% — предпочитают общаться лично, в то время как среди людей поколения X таких значительно больше — почти половина.

Как эффективно работать с сотрудниками разных поколений и как найти общий язык с молодежью? — эксперты

Главный редактор сетевого издания «Томский обзор» Елена Фаткулина имеет 20-летний опыт работы в редакциях федерального и регионального значения с представителями всех поколений. Сегодня в её коллективе 25% сотрудников — поколение X (40+), 25% — Y, миллениалы (30+), 25% — Z (25+) и 25% — студенты (которых тоже относят к поколению Z).

Елена поделилась своим опытом работы с разновозрастными сотрудниками.

«Работать с сотрудниками разных возрастов интересно и полезно для лучшего понимания потребностей разных аудиторий. Использование привычных разным группам языковых конструкций, юмора, форм коммуникации и т.д. позволяет сделать свой продукт или услугу понятнее и доступнее. У нас регулярно проходят практику студенты факультета журналистики Томского государственного университета, некоторые из них работают с нами и после выпуска, потом вырастают и двигаются дальше. Для редакции это свежий взгляд, для молодежи — полезный новый опыт, для организации — нет застоя».

Елена Фаткулина
Елена ФаткулинаГлавный редактор сетевого издания «Томский обзор», книгоиздатель, главный редактор «Макушин медиа»

Эксперт дала два ключевых совета тем, кто хочет конструктивно общаться с представителями самых разных поколений:

  1. При постановке задач учитывайте длительность погружения коллег в тот или иной вопрос, опыт (профессиональный и жизненный). Тот, у кого опыта мало или нет совсем, может увидеть и решить сложные и неоднозначные задачи по-новому. Тот, у кого опыт есть, быстрее и эффективнее добьётся результата.
  2. Эффективность работы в разновозрастной команде зависит от руководителя, который понимает специфику поколений и соответствующим образом распределяет задачи.

«Умение руководить, правильно ставить задачи и требовать результат — ключевые составляющие выстраивания эффективной работы в любом коллективе».

Сергей Петров
Сергей ПетровРуководитель проектного офиса ПАО «АЛРОСА»

Сергей Петров почти 40 лет руководит коллективами с сотрудниками разных возрастов. В его подчинении были команды от 30 до 1000 человек. Сейчас в его коллективе 13% представителей поколения Z, 43% — поколения Y, 40% — Х и 4% — представителей беби-бумеров.

Эксперт поделился «инструкцией» по управлению разновозрастным коллективом на примере разработки объёмно-планировочных решений при проектировании сложного объекта.

  • Ставьте комплексные задачи на общем совещании при максимальном количестве сотрудников. Так каждый сможет оценить круг проблем всего коллектива.
  • Обсуждайте конкретные задачи отдельно с каждой возрастной группой, исходя из навыков сотрудников, их профессионального и жизненного опыта.
  • Дополнительно ставьте индивидуальные задачи внутри каждой возрастной подгруппы с учётом прикладных навыков сотрудников, в том числе работы с техникой или сложным программным обеспечением.

Например, для сотрудников старшего возраста это могут быть задачи по концептуальной разработке комплекса мер, а для молодых — оформление презентации или расчёт проекта с помощью сложного программного обеспечения.

  • Обсуждайте выполненную сотрудником задачу сначала в рамках одной функциональной и/или возрастной группы. И лишь после этого привлекайте к обсуждению других сотрудников — для совместной доработки.

Например, более молодые сотрудники могут помочь коллегам старшего возраста усовершенствовать проект технически, а старшие — помочь молодежи с теоретическим обоснованием.

  • Выносите доработанный таким образом вопрос на обсуждение всего коллектива, перед которым ставилась комплексная задача. Так каждый участник команды может оценить вклад, ценность своей работы и значимость общего дела.

Семь универсальных советов для преодоления разрыва между поколениями в рабочих вопросах

  1. Помните о поколенческих различиях, но избегайте стереотипов. Разные поколения в целом действительно имеют разные взгляды на работу, карьеру, дело, жизнь. Но не каждому представителю поколения свойственны характеристики, подмеченные аналитиками и социологами. Принимайте компромиссные решения, исходя из стоящих перед вами задач и особенностей конкретного специалиста.
  2. Выстраивайте коммуникацию, это ключ к взаимопониманию и устранению надуманных страхов.
  3. Уважайте опыт и цените наставничество. Соединение опыта старших сотрудников с современными подходами молодежи может дать неожиданный качественный результат.
  4. Обучение и развитие актуальны для всех возрастов. Повышайте квалификацию, восполняйте недостающие знания — это также поможет лучше понимать друг друга.
  5. Помните об общей цели и ценностях компании — в этой точке возможно соединение интересов коллег разных возрастов.
  6. Прислушивайтесь к мнению коллег — таким образом можно не только понять друг друга, но и создать творческую и инновационную рабочую среду.
  7. Руководитель любого звена — пример для коллектива. Если у вас есть подчинённые, помните, что ваше уважительное и бережное отношение к коллегам разных возрастов — основа климата в коллективе.

Зная основные принципы теории поколений, можно выстраивать конструктивные отношения с коллегами самых разных возрастов. Преодоление разрыва между поколениями в рабочих вопросах требует усилий и внимания к деталям. Эти труды с большой вероятностью приведут вас к созданию более продуктивной и гармоничной рабочей среды.

8 привычек продуктивных людей, которые можно внедрить в свою работу